»Vi kommer til at stille krav om faste teams.«

Sådan lød det for nylig fra ældreminister Mette Kierkgaard (M) i Debatten på DR2. Dermed slog hun to fede streger under, hvordan vejen til værdighed, selvbestemmelse, tillid og lokal forankring kommer til at se ud ifølge regeringen.

Faste teams er jo langt fra et nyt koncept for os, der arbejder omkring ældresektoren. Vi har været gennem forskellige definitioner af konceptet, og vi har afprøvet flere variationer af faste og selvstyrende teams, som både har givet os værdifulde erfaringer og dyre, men vigtige læringspunkter.

Så vi står heldigvis ikke på bar bund, når regeringen nu bringer faste teams i spil som en central del af svaret på udfordringerne på ældreområdet.

Hos Komponent har vi haft fornøjelsen af at samarbejde med en håndfuld kommuner om implementering af faste teams. Modellerne og metoderne har været forskellige, og det har implementeringen også.

Alligevel er der temaer og udfordringer, som går igen, uanset hvordan man går til værks.

Når I nu skal i gang med at se på, hvordan faste teams skal udmøntes i jeres kommune, så vil jeg anbefale jer at starte med at sætte disse punkter på dagsordenen:

• Formål og mål
• Økonomistyring
• Organisering
• Teamudvikling
• Ledelse

Gør målbillederne klare

Selvom faste teams har fået en central plads i ældreudspillet, er det vigtigt at huske på, at faste teams ikke er målet i sig selv. Faste teams er metoden, som skal hjælpe til at opnå de ønskede mål. For at lægge en god plan for udvikling og implementering, skal man derfor først og fremmest være skarp på målsætningen: Hvad vil vi opnå med at indføre faste teams?

Faste teams kalder på en anden organisering, hvor forskellige professioner i højere grad skal samarbejde om  den enkelte borger

Der er selvfølgelig både organisatoriske mål som øget brug af faglighed og større arbejdsglæde, og mål, som er rettet mod velfærden: At vores borgere oplever tryghed og større medbestemmelse i dagligdagen.

Målene kan sagtens eksistere side om side. Det vigtige er, at de bliver konkrete. Ved at skabe fremtidsbilleder bliver det nemmere for jer at lægge en plan, som hjælper jer derhen. Prøv f.eks. at svare på disse spørgsmål:

Når vi har implementeret faste teams, hvordan ser hverdagen så ud om to år for vores borgere? For vores medarbejdere? Og for ledelsen?

Få styr på styringen

Økonomistyringen på ældreområdet er i dag bygget op omkring en central visitation, der vurderer borgerens plejebehov og dermed den økonomiske tildeling af ressourcer.

Med indførelsen af faste teams bliver den centrale visitation afskaffet, samtidig med at borgerens ret til selvbestemmelse kan få indflydelse på både økonomi og ressourceforbrug.

Der bliver derfor behov for en styringsmodel, som understøtter målsætningerne og de faglige mål, samtidig med at de faste teams får mulighed for rent faktisk at træffe faglige valg for borgerne.

Der er mange måder at gribe økonomistyringen an. Flere kommuner prøver i disse år kræfter med forskellige typer af forløbs- og periodebaserede tildelingsmodeller, som grundlæggende dækker over det princip, at ydelser tænkes i forløb og/eller perioder i stedet for i enkeltydelser, hvilket skaber et råderum i driften.

Meget forsimplet får teamet ti timer til en ydelse, også selvom arbejdet organiseres, så det i praksis kun tager fem. Det giver teamet mulighed for at prioritere og tænke langsigtet, samtidig med at det kan øge den faglige tilfredsstillelse, fordi timerne kan bruges der, hvor de giver mest værdi for borgerne.

Få hånd om den helt lavpraktiske organisering

Faste teams kalder på en anden organisering, hvor forskellige professioner i højere grad skal samarbejde om  den enkelte borger. Det er afgørende, at vi organiserer arbejdet efter, hvad der er godt for borgerne og ikke efter, hvad der er nemmest for organisationen.

Jeres ledere skal lykkes med at håndtere egen forandring, samtidig med at de skal gå forrest i at indfri de målsætninger, som de faste teams skal understøtte

F.eks. har sygeplejen traditionelt været placeret centralt, men med faste teams giver det bedre mening at placere dem på samme matrikel som hjemmeplejen. Andre faggrupper skal også flyttes rundt, og andre skal vænne sig til at samarbejde med nye faggrupper. Det er kun naturligt, at der skal udkæmpes nogle sværdslag, når man går i gang med at lave om i organisationen.

Derudover er der nogle krav til den helt lavpraktiske organisering af arbejdet:

Hvilke møder er faste, og hvilke møder holder vi efter behov? Hvem skal være med på de faste møder, og hvem hidkalder vi, hvis behovet opstår? Hvordan sikrer vi, at det primære arbejde trods alt ikke bliver møderne på kontoret, men mødet med borgeren? Og hvordan bliver vi fleksible nok til at gøre noget andet, hvis det første ikke virker?

Sæt teamudvikling på den fælles dagsorden

Den faglige vurdering kommer til at fylde mere, og derfor er det nødvendigt med et setup, som understøtter de faglige diskussioner og beslutninger. Selvom teamet omkring borgeren er fast, lægger ældreudspillet faktisk op til mere fleksibilitet.

Det kalder på stærke samarbejdskompetencer, og kommunen skal understøtte, at alle teamets medlemmer oplever psykologisk tryghed, bl.a. ved at alle medlemmer i det tværfaglige team kender og forstår egne og andres roller og ansvar, og at der er en grundlæggende tillid teammedlemmerne og faglighederne imellem.

Det er ikke noget, der kommer af sig selv, særligt ikke når et koncept er nyt, og man stadig er lidt usikker på, hvad der kræves af en, og hvad man kan kræve af sine kolleger. Derfor er det helt afgørende, at I sætter tid og ressourcer af til nødvendig teamudvikling.

Understøt ledelsen med viden og metoder

Sidst men ikke mindst skal ledelsen understøttes med viden og metoder. Helt bogstaveligt. For ledelsesopgaven kommer også til at ændre sig.

Centrale dele af styringsopgaven kommer til at overgå til andre faggrupper, og ledelsens rolle bliver mindre styrende og mere faciliterende. Lederen vil i højere grad komme til at indtage en coachende rolle i forhold til teamets samarbejde om borgeren.

Det vil altså sige, at jeres ledere skal lykkes med at håndtere egen forandring, samtidig med at de skal gå forrest i at indfri de målsætninger, som de faste teams skal understøtte. Det forudsætter et højt videns- og inddragelsesniveau, og det forudsætter at jeres ledere er trænet i at håndtere egen usikkerhed og i at gå forrest, når målsætningen om faste teams skal indfries.

Som ansat i en uddannelsesinstitution er det nærliggende at anbefale en formelt kompetencegivende lederuddannelse, men det kan også skæres anderledes.

Centralt er det, at ledelse af forandring, tværfagligt samarbejde og faglig udvikling kommer på den fælles dagsorden, så jeres ledere får et fælles vidensgrundlag og et forum, hvor de trygt kan sparre med hinanden om de ledelsesmæssige udfordringer, som de helt sikkert kommer til at støde på.