Buurtzorg anvendt i en dansk kontekst
Foto: Privat

Buurtzorg anvendt i en dansk kontekst De kommuner, som i de kommende år skal arbejde faste teams i ældreplejen, står overfor en stor udviklingsopgave. Thomas Karlsson giver praksiserfaringer fra den nationale forkant til arbejdet.

I øjeblikket venter mange af landets kommuner på svar fra Socialstyrelsen på ansøgning til puljen til faste teams i ældreplejen.

Det seneste år har jeg brugt meget af min tid på at udvikle nye måder at indrette dansk hjemmepleje og sygepleje på i tæt samarbejde med Buurtzorg og dermed også fået et godt indblik i, hvad der skal til for at få noget godt ud af det, når Buurtzorgs model møder en dansk praksis og hverdag.

De kommuner, som i de kommende år skal arbejde med at udvikle deres udkørende pleje i retning af mere selvstyrende og tværfaglige teams, står over for en stor udviklingsopgave, der vil betyde en grundlæggende ændring i den måde, vi organiserer ældreområdet på. Vi har i mange år haft lange tilløb til mere faglige, mere tillidsbaserede, mere datadrevne driftsmodeller på området. Måske er vi i denne omgang endelig ved at være fremme ved noget konkret.

I denne artikel giver jeg mit bud på seks drøftelser, som ventetiden, frem til der er svar fra Socialstyrelsen, med fordel kan bruges til at tage hul på, hvis man som kommune vil flyvende fra start.

Indledningsvist vil jeg understrege, at inspirationen til disse indledende drøftelser skal læses med ét af de bedste råd, jeg har fået fra Buurtzorg, in mente: At man kan forberede sig for meget – så meget, at man i den gode sags tjeneste kommer til at kvæle forsøgene i krav, retningslinjer, notater, mål mv. – og så går hele ideen med at frisætte organisationen fløjten, inden projektet er startet op.

Drøftelse 1 – Rekruttering

Hvordan skal vi rekruttere til teamene? Og hvad med de medarbejdere, der ikke ønsker at være en del af det nye?

Øget kontinuitet ved borgeren starter og slutter med øget kontinuitet og stabilitet i personalegruppen.

Første vigtige drøftelse er derfor: Hvordan vil vi rekruttere medarbejdere til de nye teams?

Det er en ledelsesopgave tydeligt at melde ud, hvad vej de skal, og efterfølgende er det en ledelsesopgave at få dem motiveret, der måske ikke som udgangspunkt er begejstrede

Buurtzorg er startet et helt andet sted end dér, hvor danske kommuner står anno 2021/22. De fleste Buurtzorg-teams er opstået ved, at en gruppe sygeplejersker/assistenter i et lokalområde er gået sammen og har ønsket at oprette deres egen lokale hjemme- og sygepleje – og efterfølgende har søgt om at blive en del af Buurtzorg.

Hvad gør vi i en dansk sammenhæng, hvor medarbejderne er rekrutteret ind til, og opvokset, i en hel anden kultur og organisering? Hvad gør vi med de omkring en tredjedel af medarbejderne (hvilket er min uvidenskabelige erfaring), som ikke ønsker mere selvstyring eller mere tværfaglighed – men som bare ønsker at være i fred og tage sig af deres borgere, som de altid har gjort? Mange af disse medarbejdere er dygtige til deres fag, og vi har ikke råd til at tabe dem i svinget – apropos den seneste tids tal på, hvor mange kvalificerede hænder, der allerede mangler i plejesektoren.

Som kommune skal man med andre ord begynde at forholde sig til, hvordan man vil håndtere det catch 22, det er, at en betydelig del af den kvalificerede arbejdsstyrke formentlig ikke ønsker den forandring, som er nødvendig at gennemføre.

I hver kommune vil man bl.a. hurtigt skulle beslutte, om hvert team både skal kunne rumme, de der vil være med i et nyt setup, og de der ikke vil (og kan man i praksis det?). Eller skal vi snarere arbejde hen imod en model, hvor en del af plejen er selvstyrende, mens en anden del bevares i en mere klassisk udgave?

Det begynder med rekrutteringen til teamene, og her er der tre veje at gå:

  • Frivillig rekruttering fra bunden
  • Obligatorisk, ledelsesstyret bemanding
  • Ledelsesdialog, hvor leder og medarbejder forsøger at tale sig til rette.

Èn erfaring er, at man bør undgå at få lagt beslutningen for meget ud eller trukket den for meget i langdrag. Det er en ledelsesopgave tydeligt at melde ud, hvad vej de skal, og efterfølgende er det en ledelsesopgave at få dem motiveret, der måske ikke som udgangspunkt er begejstrede.

Et aspekt af denne drøftelse er at overveje, om de eksisterende arbejdstidsaftaler er velegnede til at arbejde tværfagligt og selvstyrende – med hvad det indebærer af lige dele øgede muligheder og øget ansvar til den enkelte medarbejder – eller om der er brug for nye arbejdstidsaftaler. Understøtter aftalerne f.eks., at medarbejderne kan mødes og vidensdele smidigt på tværs af vagter, og understøtter de, at hjælpen kan tænkes sammen på tværs af døgnets timer? Eller giver aftalerne snarere snærende bånd, som både medarbejdere og borgere måske vil have gavn af, at der ses nærmere på?

Drøftelse 2 – Selvstyring

Hvad vil selvstyring i et udkørende team sige, og hvad vil det ikke sige? Hvordan kan coaches bruges til at accelerere rejsen mod effektive, selvstyrende teams?

Det er delvist en myte, at medarbejderne i Buurtzorg er frie og selvkørende. Organisationen har en række ufravigelige, skriftligt formulerede krav og retningslinjer (”non-negotiables”), som både handler om trivsel, økonomi og kvalitet. Og organisationen handler systematisk, hvis ikke disse retningslinjer efterleves.

Når man som dansk kommune starter en rejse mod mere selvstyrende teams, skal man hurtigt afklare, hvilken form for selvstyring, man ønsker – hvori det selvstyrende skal bestå.

Her er to yderpoler: Enten kan man vælge at gå 100 pct. Buurtzorg, hvilket vil sige, at borgerteamene træffer beslutninger om alt, det gælder både selve plejen, men også alt det rundt om som rekruttering, trivsel, sygefravær, planlægning, vikarer mv. (inden for de benævnte ”non-negotiables”). Ellers kan man fare med lempe og beslutte, at selvstyringen alene handler om, at medarbejderne får større indflydelse på udformningen af plejen og omsorgen ude hos den enkelte borger. At alt det andet som praktik og administration betragtes som sten, der skal fejes af vejen af supportorganisationen rundt om de selvstyrende teams.

Hvad man vælger, har kolossal betydning for, hvordan dagligdagen i teamene skal tilrettelægges, hvilke kompetencer der skal opbygges i teamene og hvilken supportorganisation, man skal bygge rundt om.

Ligegyldigt hvilken vej man vælger, er det afgørende hurtigt at få skabt tydelige rammer – det vil sige at få gjort det klart, hvor man som team er selvstyrende, og hvor der er ufravigelige krav og retningslinjer.

Her er første erkendelse, bare fordi man indfører selvstyrende teams, er der ikke er færre beslutninger, der skal træffes og ikke mindre behov for ledelse.

Èn ting er dog sikkert, og det er, at medarbejderne i teamene skal til at træffe flere beslutninger selv og i fællesskab. Hvis det skal lykkes, er der gode perspektiver i at arbejde med en coach-rolle, som er en afgørende brik i Buurtzorgs succes-formel.

Coachene understøtter beslutningsprocesser i teamene – og hjælper dermed teamene til at samarbejde og træffe beslutninger. Coachene arbejder deltid som coaches, og deltid som udkørende i driften (men i andre enheder, end dem de coacher), så de fastholder kontakten til praksis.

Min erfaring er, at der kan opstå magi, når coaches sættes sammen med en gruppe af motiverede medarbejdere, der gerne selv vil – og at det er en uhyre effektiv måde at accelerere rejsen hen mod effektive, selvstyrende teams.

Drøftelse 3 – Ledelse og organisering

Hvordan får vi de forskellige ledelseslag til at arbejde med? Hvilken ledelse får vi brug for? Hvordan skal den nye ledelsesstruktur og organisation se ud? 

Tredje vigtige drøftelse handler om tidligt at begynde at afklare, hvilken type ledelse og hvilken type ledelsesstruktur og organisation, man som kommune ønsker at ende op med.

Buurtzorg er stort set ledelsesløs, og langt det meste beslutnings- og ledelseskompetence er enten lagt fast via ufravigelige, skriftligt formulerede krav og retningslinjer (”non-negotiables”) eller lagt ud til de fagprofessionelle.

Men det er jo langt fra en dansk kultur og dynamikkerne i en politisk ledet organisation, og det er langt fra en dansk kompetenceprofil, hvor kun de færreste er sygeplejersker. Derfor er der formentlig brug for at opfinde en dansk middelvej, hvor frisættelse – og dermed mere lokal faglig frihed – kombineres med målrettet og kompetent ledelse.

Her er første erkendelse, bare fordi man indfører selvstyrende teams, er der ikke er færre beslutninger, der skal træffes og ikke mindre behov for ledelse. Beslutninger skal blot træffes andre steder og på andre måder, og ledelse skal manifestere sig på andre måder.

Et vigtigt spørgsmål i denne sammenhæng er, hvordan man får den aktuelle ledelse til at arbejde med i overgangsfasen – vel vidende, at man bevæger sig ud ad et spor, der kan betyde store ændringer i ledelsesstrukturen.

Her er der flere ting, man kan gøre for at aktivere ledernes kompetencer og erfaringer positivt ind i den forandring, man vil skabe, uden at man til fulde kan imødekomme de krav til tryghed, som vil blive efterspurgt:

  1. Formulering af konkrete succeskriterier for fremtidens ledelse: Hvad vil man som organisation værdsætte og anerkende? Så har man som leder noget konkret at arbejde efter i overgangsperioden.
  2. Konkret beskrivelse af, hvor det daglige beslutningsansvar 360 grader rundt om de selvstyrende teams ligger.
  3. Afklaring af, hvor den faglige ledelse skal komme fra: Skal faglig ledelse være en holdsport, hvor alle giver til alle med baggrund i faglige specialer? Det ville være den mest Buurtzorg-tro tilgang. Eller er faglig ledelse snarere noget, som kun nogle kan udøve?
  4. Åbenhed om processen, snarere end hvor den ender.

Som led i udvikling af en ny organisation rundt om de nye selvstyrende teams, er det desuden erfaringen, at man står sig godt ved tidligt at drøfte, hvilke balancepunkter man skal sigte mod i forhold til:

  • Faglige specialer: Hvordan sikres den nødvendige faglig dybde til at håndtere stadig mere komplekse borgere i en decentral organisation?
  • Robusthed i ydertimer: Hvordan sikres tilstrækkelig med robusthed i bemandingen aften, nat og weekender, samtidig med, at man prioriterer lokal kontinuitet og sammenhæng?

Drøftelse 4 – Styring

Skal vi ændre den måde, vi visiterer og afregner på? Hvordan skaber vi en datadrevet ældrepleje?

Hvis den nuværende måde at visitere på giver mere fokus på tid end behov, skal man overveje at gå mod en anden tildelingsmodel. Og ligeså med økonomistyringen: Hvis afregningspraksis mere tilskynder til at levere det, der er visiteret end bruge sin faglighed til at beslutte, hvad der reelt er brug for, og/eller hvis afregningsmodellen ikke tilskynder til at arbejde tidligt opsporende, ja, så bør man ændre den. Ellers vil de økonomiske incitamenter modarbejde ideen med at indføre selvstyrende, tværfaglige teams.

Til en start kan der dog være god grund til at kradse dybere i, hvad der ligger bag en evt. oplevelse af, at driften er for meget styret af tid og ‘tidstyranni’. Skyldes det de eksisterende tildelingskriterier, kvalitetsstandarder mv., der giver et stramt regime, hvor medarbejderne styres hårdt på tid og ydelser? Bunder det i den kultur og de arbejdsgange, der er vokset frem? Eller handler det snarere om medarbejdernes kompetencer? Det er afgørende for forståelsen af, hvad der skal ændres.

Hvis de selvstyrende teams skal kunne finde ro og overskud til at arbejde på nye måder, kræver det at man hurtigt får en effektiv supportorganisation op at køre. Ellers kommer praktiske ting til at skygge for meget

En ting som man mere entydigt kan sige skal have en topprioritet i den ny styring, er evnen til at levere gode data. Buurtzorg er i den grad en datadrevet organisation. Og det er der en god grund til: Mindre hierarkisk ledelse aktualiserer behovet for data, der understøtter kvalitet i beslutningerne i de enkelte teams og rundt om dem. Ellers styres der kollektivt i blinde.

Supportorganisationen skal f.eks. tidligt kunne levere tal på brugertidsprocenter. Ellers kan teamet ikke følge med i produktiviteten. Og hvad værre er: Ingen ved, om der reelt planlægges med nok ‘luft’ i hverdagen til, at teamet kan gennemføre de forandringer, som kræves af dem i udviklingsperioden.

Supporten skal også tidligt kunne producere kvalitetsnøgletal – f.eks. via en ‘kontinuitetsknap’, der giver et løbende billede på, hvor mange forskellige medarbejdere, der kommer hos borgeren.

Drøftelse 5 – Kapacitet

Har vi kapaciteten (motivationen, modet, kompetencerne, tænkningen, kulturen) til at arbejde i selvstyrende, tværfaglige teams? Og hvis ej, hvordan lukker vi kapacitets-og kulturgabet?

Buurtzorg består mestendels af sygeplejersker, der selv har valgt at være en del af et selvstyrende team, og som har en hel organisation rundt om sig, der alene er støbt med det formål at understøtte den selvstyrende, tværfaglige og lokalt forankrede idé.

Sådan er det ikke i en typisk dansk kommune. Derfor skal man tidligt stille sig selv spørgsmålet: Har vi kompetencerne og kulturen i vores organisation til at arbejde selvstyrende og tværfagligt? Både på gruppe- og individuelt niveau? Og hvis ej, hvordan lukker vi gabet?

Her bliver det fundamentalt med udviklingstid. Det tager tid at skabe fundamentale forandringer. Det går derfor ikke, at man stiller de samme krav til BTP-tid i forsøgsteamene som til resten af plejen. Medarbejderne er nødt til at have forholdsvist meget tid til alt det nye – at finde sammen som team, løse nye opgaver, at beslutte hvordan man vil samarbejde, holde møder på nye måder, planlægge mv. Og medarbejderne skal have tid til at følge op, evaluere og tilpasse – med andre ord at være tro mod den pdsa-tankegang, som de fleste er enige om er vigtig for at lykkes med denne form for afprøvninger.

Det kræver som første forudsætning, at man i god tid i forvejen finder en løsning på, hvordan der skaffes tilstrækkeligt med afløsere. Hvis man f.eks. afprøver tre selvstyrende teams, og disse skal have 20 pct. af deres arbejdstid reserveret til udviklingstid de første tre måneder, ja så kræver det at der findes en løsning på, hvordan det i praksis skal lade sig gøre. Hvem skal stå for de sidste 20 pct.?

Desuden forudsætter det, at man har gode data på BTP-tid, som man hele tiden kan vurdere, om der reelt gives den nødvendige udviklingstid.

Drøftelse 6 – Support

Hvordan sikrer vi den nødvendige support rundt om de selvstyrende teams? Hvordan får vi bygget en supportorganisation med de nødvendige kompetencer og den nødvendige servicekultur?

Hvis de selvstyrende teams skal kunne finde ro og overskud til at arbejde på nye måder, kræver det at man hurtigt får en effektiv supportorganisation op at køre. Ellers kommer praktiske ting til at skygge for meget. Fokus bliver mere på vagtplanen for den kommende jul, omklædningsmuligheder, nøgler, bilpark, telefon og skærme – end på borgerdialog, tværfagligt samarbejde mv. Det sker, fordi der er en vis indbygget naturlig rækkefølge i, hvad mennesker går op i, og hvad der er vigtigt at have styr på, før man har overskud til andet.

Man kan med andre ord ikke forvente en fokuseret indsats for at øge værdighed, sammenhæng, kontinuitet mv., før der er styr på de basale ting omkring dagligdagen.

Det er også supportorganisationen, der skal sikre, at der hurtigt leveres de nødvendige data, som tidligere er beskrevet under drøftelse 4.

Endelig er det også supportorganisationen, der skal sikre, at systemerne understøtter målet om at arbejde selvstyrende og tværfagligt. Erfaringsmæssigt handler det her om at sondre mellem, hvad de eksisterende systemer ikke kan, og hvad de ikke bliver brugt til, fordi eksisterende funktionaliteter ikke udnyttes.

Hvor skal vi som kommune placere os i forhold til, hvad der skal ydes af support? Det afhænger af, hvordan man definerer det selvstyrende: Skal teamets kerneopgave alene være mødet med borgeren, og er alt andet ”sten, der skal fejes af vejen” for at give teamene arbejdsro? Ja, så skal der være en supportorganisation, der planlægger, rekrutterer mv. Vil man derimod selvstyring i en mere radikal udgave, ja, så bliver det en smallere supportorganisation – men desto vigtigere med tid og kompetencer internt i teamene til at varetage det bredere opgaveportefølje.

Uanset hvilken vej man vælger, er det vigtigt, at der etableres et væksthus-miljø, hvor den nye support opbygges, som er skærmet fra den eksisterende administration. En ‘green field’ kalder Buurtzorg det. Det er forudsætningen for, at medarbejderne i den nye support ikke blot fortsætter med at gøre som hidtil, men derimod opbygger en ny servicekultur fra bunden og former den rundt om de selvstyrende teams’ behov. Derfor skal det at opbygge en support også betragtes som et organisationsudviklingsprojekt i sig selv.

Skriv kommentar

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.