For nylig bistod jeg med at genoprette kvaliteten på et kommunalt tilbud. Stedet har været ramt af en af de kriser med kvalitet og trivselsproblemer, der med jævne mellemrum hjemsøger de fleste kommuner.

Indledningsvist allierede jeg mig med en god bekendt, der gennem en årrække er lykkedes med at opbygge nye private tilbud med medarbejdere og borgere, der trives.

Blandt de råd hun gav mig, var der særligt ét, der fæstnede sig. Hun sagde noget i retning af: 

»Thomas, pas på, at I ikke ender med at holde en masse ledermøder, uden at medarbejderne bliver inddraget. Det er dem, der skal være forandringen bagefter.«

Få vil jo være uenige. Og snart sagt alle vil sige, at det også er det, vi bestræber os på hos os.

Alligevel sker det igen og igen. Ofte ses det ved, at stort set alle hovedroller i et forandringsarbejde bliver spillet af ledere fra forskellige niveauer og positioner i organisationen. Ligesom møderne omkring forandringsprocessen oftest består i, at disse ledere mødes i forskellige konstellationer og med ansvar for forskellige dele af forandringsopgaven.

Stærke handlelogikker holder medarbejderne væk fra udviklingsrummet 

Derfor har jeg forsøgt at reflektere over, hvorfor kommunale forandringsprocesser ofte ender med primært at foregå i ledelsesrum. Hvor sidder det mere præcist i det berømte murværk?

Jeg er kommet frem til, at det skyldes sammenfaldet af flere stærke handlelogikker, der alle har til fælles, at de sender lederne ind i udviklingslokalerne, og medarbejderne ud af selvsamme lokaler:

Handlelogik 1: Medarbejderne skal koncentrere sig om driften, fordi der ikke er tid til andet

Denne handlelogik møder jeg i forskellige varianter, der alle har det til fælles, at det at udvikle den måde, opgaverne løses på, ikke ses som en integreret del af det at løse opgaverne i den daglige drift. Denne logik bunder ofte i, at det i mange kommunale tilbud er en kamp for at få bemandingsplanen til at hænge sammen.

Handlelogik 2: Medarbejderne skal skærmes for udviklingsopgaver, fordi det gør deres hverdag for kompleks og stressende

Denne er en variant af handlelogik 1. Samtidig er der dog en væsentlig forskel, idet argumentet i denne udgave er af trivselsmæssig karakter. At det for nogle medarbejdere vil gøre hverdagen for kompleks og uoverskuelig både at skulle udvikle og drifte. 

Handlelogik 3: Lederne er mest kompetente til at håndtere kriser og skabe forandringer – og det er deres ansvar

I mange organisationer er selve det at drive forandringer essensen af ledelse. Lederne ses som dem, der er bedst i stand til at forstå forandringsbehov og -muligheder.

Handlelogik 4: Beslutninger er noget ledere tager og følger op på

Forandringer kræver oftest, at nogen beslutter at gøre noget på en anden måde og følger op på beslutningerne. Men vilkårene for god dialog om forandringer har ofte trange kår, bl.a. fordi ledelsesspændet i mange kommunale organisationer er ganske stort. Det kan være svært at facilitere gode inddragende processer og følge op på dem, når man som leder har mange medarbejdere i reference.

Medarbejderinddragelse kan forebygge kriser og frisætter potentialer

En åbenlys konsekvens af ledertunge forandringsprocesser er manglende motivation hos medarbejderne til efterfølgende at ‘gide’ forandringerne. Og dermed kroniske problemer med at implementere. Ledelsen signalerer jo tydeligt, at det er dem, der er de vigtige i forandringsprocessen. Derfor er det også dem, som må gå en ekstra mil for at få den til at lykkes. 

Vi skal selv være med til at forbedre den velfærd, vi er en del af

En anden, mere usynlig men lige så alvorlig, konsekvens er mangel på lokal forebyggelse af kriser. Hvis handlelogikken er, at lederne går forrest, når der er kriser og brug for forandringer, så bliver det meget hurtigt ledernes opgave at opdage kriser og handle på dem.

Vagtplanlægning er et godt eksempel. Problemer med at få vagtplanerne til at gå op er tit i centrum, når der er kriser i hjemmeplejen, på plejehjem, botilbud mv. Højt sygefravær og personaleflugt gør det svært at få bemandingen til at hænge sammen. Samtidig bliver det typisk defineret som en ledelsesopgave at redde situationen og udvikle nye måder at planlægge på. I disse tilfælde fører det ofte til, at vagtplanlægning bliver behandlet som en svær teknisk disciplin, som få forstår og færre kan udføre, og hvor ansvaret derfor placeres i administrative funktioner og hos ledelsen – ofte langt væk fra dem, som der planlægges for.

Min erfaring er, at når man giver opgaven med at fordele vagter til et team, får det sygefraværet til at rasle ned, og hverdagsdramaet omkring vagtplanlægningen til at fortone sig. Dygtige medarbejdere kan godt selv fordele vagter mellem sig. De bliver faktisk motiverede af det og får lyst til at få enderne til at mødes ved sygdom, opsigelser mv. Det forudsætter dog, at der er fastsat en tydelig ramme fra ledelsens side: Hvad skal principperne for fordeling af vagterne være? Hvordan griber man situationen an, hvis der ikke er dækning osv. Ellers kan man nemt ende med situationer, hvor de stærke medarbejdere bestemmer ud fra egne præmisser. 

Læren er, at der er brug for en opblødning af ‘lederen beslutter, og medarbejderen udfører’-tankegangen ved at placere mere af forandringsmagten og -ansvaret hos medarbejderne. 

Det kalder på, at en ny type forandringsledelses-kompetence kommer mere i fokus hos fremtidens kommunale ledere. Ledernes rolle bliver i højere grad at kommunikere tydelige mål og rammer og facilitere gode forandringsprocesser. Det bliver der f.eks. brug for, hvis alle landets kommuner lige om lidt skal indføre faste teams. Det er jo en type organisering af arbejdet, der i dens kerne skal drives af stærke, selvkørende, reflekterende teams af medarbejdere. Og det sker kun, hvis medarbejderne selv har været med til at skabe forandringen. 

Nye ledelsesparadigmer

Jeg stødte forleden på forfatteren Daniel Pinks model for at skabe motivation til forandring. Han siger kort fortalt, at evnen til at skabe en forandring afhænger af tre faktorer: Autonomy (at vi har mulighed for at påvirke, hvordan vi gør tingene), mastery (at vi dygtiggør os) og purpose (at vi er med til at gøre en forskel). 

Modellen gav fin mening for mig i forhold til at forstå potentialet i at lukke medarbejdere mere ind i forandringsprocesserne: Det vil give medarbejderne mulighed for at påvirke den fremtid, de selv skal være (autonomi). Det vil gøre, at medarbejderne vokser som forandringsagenter (mastery) og det vil skabe et massivt purpose – som medarbejdere skal vi ikke bare implementere noget, vores ledere har udtænkt – vi skal selv være med til at forbedre den velfærd, vi er en del af. Hvis det samtidig sker inden for en tydelig ramme defineret af ledelsen, er kimen sået for mere rodfæstede forandringer i den offentlige sektor.