Flere byråd prioriterer i øjeblikket at etablere en fælles, tværgående politisk linje ift. de mange velfærdsreformer, der skal ud til borgerne i disse år. Blandt andet inden for sundhed, ældre, handicap, beskæftigelse og skole. Jeg ved det, fordi jeg hjælper lidt til som ekstern konsulent.

Lokalpolitikerne taler om helhedstænkning, frisættelse, nye politikerroller, nyt syn på borgeren mv.

Kudos til lokalpolitikerne for at kaste sig ud i en svær og afgørende opgave: 

At finde ind til kernen af, hvordan borgerne skal mærke de forandringer, der på nationalt niveau er sat i gang via diverse politiske aftaler, initiativer og love på tværs af forskellige velfærdsområder. 

Indblik i datters dialog med ‘det offentlige’

En dag om ugen sidder min voksne datter og jeg og arbejder sammen. Med hvert vores. Min datter har ADHD. Jeg ELSKER de dage. 

Min datter skal udvise projektlederkompetencer på højt niveau for at nå frem til hjælpen

Min datter er en hundredårshændelse, hvad angår livskraft. Nærvær på en fantastisk måde. Indblik i hinandens liv. Hjemad med masser af gode ideer. 

Samtidig gør det, at jeg på egen krop mærker, hvor utrolig vigtig en opgave, som de lokale politikere påtager sig ved at udøve politisk lederskab af reformbølgen.

Vores fælles arbejdsdag giver mig nemlig et indblik i den dialog, min datter har med diverse personer fra ‘det offentlige’. 

Min personlige analyse er, at 60 pct. af min datters tid med det offentlige går med at koordinere det offentliges arbejde. 40 pct. går med substans – at hun modtager støtte, rådgivning og hjælp. 

Det betyder, at 40 pct. af den (megen) tid, som det offentlige bruger på min datter, skaber værdi for hende. De resterende 60 pct. gør bare livet surt for hende.  

Tænk, hvis det også er en brøk, der gælder for ret mange andre af de borgere, det offentlige er sat i verden for at hjælpe?

Ingen taler sammen

Koordineringsopgaven, der hviler på min datters skuldre, forekommer ofte basal – altså, lyttet fra, hvor jeg sidder: Sundhedsfolk, der ikke taler indbyrdes sammen, uddannelsesfolk, der ikke taler indbyrdes sammen, beskæftigelsesfolk, der ikke taler indbyrdes sammen, socialfolk, der ikke taler indbyrdes sammen. 

Jeg synes selv, i al ubeskedenhed, at jeg er god til struktur og systematik. Jeg lever et pænt stykke hen ad vejen af det. Men jeg må ofte give fortabt, når det gælder dét, som det offentlige kaster min datters vej. 

Jeg forstår ikke, hvad der går galt. Jeg kan ikke gennemskue, hvad hun skal gøre. 

Hvad jeg derimod med sikkerhed kender, er hensigten med hjælpen: Min datter skal støttes i at skabe struktur, systematik og forudsigelighed. 

Og jeg ser med egne øjne, hvad der de facto sker: Min datter skal udvise projektlederkompetencer på højt niveau, når hun skal navigere gennem ukoordinerede, uigennemskuelige situationer for at nå frem til hjælpen.

Hvor er det fesent

Men min datter er en stædig rad. Hun går til de medarbejdere, hun møder på sin vej. Stort set hver gang ender det dog med et nederlag. Eller rettere, det ender med, at hun oplyses om, hvordan hun kan klage. 

Er der noget, man kan være sikker på, er det, at der aldrig er langt til nærmeste klagevejledning. 

Prøv et øjeblik at forestille dig, at du er et ungt menneske i starten af 20’erne, der kæmper med alt, hvad du har kært, for at realisere drømmen om et voksenliv med uddannelse, job, familie og den slags. 

Og det ender med, at du bliver tilbudt rådgivning om, hvordan du kan skrive en klage. Fesent, ikke sandt?

Muligheden for at klage er vigtig. Punktum. Men den pseudo-indsats, der vokser på ryggen af klage-diskursen, er kommet ud af proportioner og blokerer for omstilling af velfærdsområderne. 

Angst for klager lammer

Klageangst er en af de største barrierer mod reelt at indføre et nyt borgersyn i den offentlige sektor. Fokus er mere på at kunne dokumentere, at man har opført sig lovmedholdeligt ved en borgerhenvendelse, end at løse årsagen til henvendelsen. 

Det må skyldes, at ledere og medarbejdere vurderer risikoen ved en klage som større end risikoen ved, at en borger ikke får løst sit problem. 

Jeg husker det fra mine egne fem år som ansat i en kommune. Klagekortet rydder bordet: Modet til mangen et udviklingstiltag forduftede som dug for solen, når den første stillede spørgsmålet: ‘Hvad gør vi, hvis der kommer en klage?’

Hvad kan lokalpolitikerne så rent faktisk gøre for at sikre, at reformerne kommer min datter og andre borgere til gode? 

20 års erfaring samlet i 2 gode råd

Det gik nemt at skrive klummen til dette punkt. Herfra måtte jeg et par gange rundt i haven, inden jeg kunne skrive videre.

Når jeg vrider mine 20 års praksiserfaring med implementering af diverse reformer, står to ting frem, som nok kan bidrage en smule:

A) Ny kerneopgave for medarbejderne: Kerneopgaven for medarbejderne skal rykkes. Den enkelte medarbejder skal have én, og kun én opgave: At finde løsninger sammen med den enkelte borger, koste hvad det vil af genveje og kreativ tænkning. Opgaven er ikke løst, før opgaven er løst. 

Hvis en opgave f.eks. kræver, at en medarbejder finder løsninger med medarbejdere fra andre områder, jamen så er det kerneopgaven. Rettidig udlevering af klagevejledninger er ikke en kerneopgave. Det er pseudo-arbejde, fordi det ikke skaber reel værdi. 

Lokalpolitikernes rolle bliver at indrette kommunale organisationer, hvor medarbejderne går fra at være styret af servicestandarder til at være styret af at skabe løsninger på borgernes problemer. 

Det kræver nye styringsmodeller, opbakning, kompetenceudvikling og nogen, men ikke overdreven tålmodighed. Igen eksemplificeret med klagepraksis. Incitamenterne skal ændres, så det fremover vil være mere forkert eller risikabelt ikke at løse borgernes problem, end ikke at leve op til klagerettighederne. 

Drift står i vejen for forandringer

B) Ny kerneopgave for de daglige ledere: Når lokalpolitikerne har skabt rammerne for medarbejdernes nye kerneopgave på velfærdsområderne, bliver det medarbejdernes daglige ledere, der skal vise vejen. 

Det forudsætter, at de daglige ledere mestrer reformerne: De skal forstå de bærende værdier, de skal i egen person selv kunne vise, hvordan den nye kerneopgave løses, og de skal have kompetencerne til at få medarbejderne med på vognen. 

Det er nemmere sagt end gjort. De fleste ledere er selv opdraget og skolet i den gamle opfattelse af kerneopgaven. De har aldrig selv praktiseret reformernes bærende værdier.

Lokalpolitikernes rolle vil her være at sikre de rette incitamenter i ledelseskæden. Det skal betale sig at være den leder, der går den nye vej. 

Det kan være ved, at man anerkendes for at være den leder, der prioriterer at gå med medarbejderne ud til borgerne og øve sig, eller at være den leder, der coacher medarbejderne i at finde løsninger sammen med borgerne. 

Politikernes rolle vil også være at skabe øremærket tid og penge til, at den daglige ledelse kan udøve deres nye kerneopgave og træne sig i den. 

Som det er nu, oplever mange offentlige ledere, at de ikke har tid til at engagere sig i reformerne, fordi de står i drift til op over begge ører. 

Og så kan man være sikker på, at der ingen forandringer sker ude ved borgerne.