Det seneste år har jeg som konsulent været i en række af landets kommuner og på forskellig vis prøvet at hjælpe med at forberede ældrereformen. Horsens er en af de kommuner, som hos mig stikker ud på den gode måde. Jeg tror, Horsens kommer til at lykkes med at skabe en reel forandring mod en sammenhængende helhedspleje.
Her vil jeg være tryg ved at blive gammel. Og det er min helt private formålsparagraf for mit arbejde: Kan jeg se mig selv være borger i dét, jeg hjælper med at udvikle?
Jeg kunne nævne mange ting ved Horsens’ tilgang, som jeg har fidus til. En tydelig og synlig ledelse og en effektiv programorganisering. En god forankring hos driftens ledere fra starten af. Et stort mod til at gøre nogle af de ting, som er svære (f.eks. at skubbe til faggrænser og -kulturer), systematisk brug af data og viden i udviklingsarbejdet. Inddragelse, inddragelse, inddragelse. Og så videre.
I stedet for at bringe min analyse af Horsens’ lovende praksis, har jeg dog valgt at vige denne udgave af min klumme til at spørge Maila Tandrup, som er chef for sundheds- og ældreområdet i Horsens Kommune, hvordan hun oplever forberedelsen af den nye ældrelov.
1. Hvad er du mest stolt over, at I har nået indtil videre?
Det er et svært spørgsmål, for der er egentlig meget, jeg er glad for, vi har gjort og er stolt over. Hvis jeg skal vælge fire ting, vil det være:
1. At vi turde være i den indledende, forberedende fase i et godt stykke tid, så vi havde mulighed for at lave nogle prøvehandlinger inden for nogle af de ‘modeller af verden’, der var for organiseringen af de nye faste teams og samarbejde på tværs af områder. Det har givet os tiden til at lykkes med noget, men også til at begå fejl og at lære af dem.
Det var vigtigt at åbne for perspektiver og læring udefra, samtidig med at vi havde en gennemgående intern konsulent, som fulgte processen frem til udarbejdelse af endelig strategiplan for organisering, sammenlægning og implementering af faste teams og et nyt mindset fra ældreloven. Vi har givet det så meget tid, at vi blev modne og klar til at træffe de svære, men bæredygtige beslutninger – og endda med et stort mandat fra medarbejdere og alle ledelseslag.
2. At vi et par gange i processen – udover at holde møder, temadrøftelser osv. – har hevet 24 timer ud af vores bookede hverdag. 24 timer, hvor relevante parter enten i hele tidsrammen eller på skift er mødt ind til fokuserede drøftelser med det formål i fællesskab at udarbejde et konkret produkt eller træffe konkrete beslutninger vedrørende implementeringen af ældreloven og faste teams. Denne arbejdsform med at ‘lukke sig inde’ og samle op på alt viden og få øje på, hvad der mangler svar på, kan virkelig noget.
Vi har arbejdet med inspiration fra sprintmodellen, hvor vi undervejs har hentet perspektiver og trykprøvet hypoteser hos videnspersoner. Vi har hele tiden haft fokus på at huske at sammenskrive det, vi aftalte, og sikre fremdrift via tydelig organisering af, hvem der gør hvad, så gode pointer og procestid ikke ender i ingenting. Struktur har været afgørende.
Vi ville aldrig selv have startet noget så vigtigt op i en sommerferie
3. At vi gennem hele processen har haft fokus på både systematik og inddragelse. F.eks. havde vi en omfattende forberedelsesfase med flere parallelle prøvehandlinger og evaluering af disse. Efter denne fase satte vi os sammen i ledelsen for at skrive et bud på den nye organisering. Her tog vi både udgangspunkt i vores egen læring og nationale studier af andre kommuners erfaringer. Vi valgte at opstille forskellige scenarier for, hvordan organiseringen skulle se ud, som vi lagde frem til drøftelse og kvalificering blandt alle medarbejdere i Sundhed og Ældre.
Vi afviklede en række dialogmøder, hvor vi i den øverste ledelse fremlagde scenarierne og anbefalingerne og efterfølgende fik indspark fra både daglige ledere og medarbejdere. Set i bakspejlet var denne tilgang meget værdifuld. Det betød noget, at vi var så åbne, lyttende og transparente om de usikkerheder og drømme, der helt naturligt opstår i så omfattende en proces – f.eks. i forhold til ømme punkter som, hvem skal ledes af hvem. Her har budskabet hele tiden været: Sig, hvad I synes om det – og så taler vi om det.
Efterfølgende samlede vi alle input sammen, og det endte med flere justeringer af vores oprindelige forslag – og dermed vores fælles model af verden i forhold til organisering af faste teams i Horsens Kommune og implementeringen af ældreloven. Selvfølgelig er der stadig ting, der udestår, men jeg er godt nok stolt over det stykke arbejde, vi har gjort sammen i Sundhed og Ældre og det mod og den lyst til samarbejde, som hele ledelseskæden og medarbejderne har vist undervejs. Det er stærkt – og et rigtigt godt fundament for det videre samarbejde!
I dag er vi naturligvis meget stolte af, at både MED-organisation, medarbejdere og ledere har oplevet det som en reel og god inddragelsesproces. På den ene side turde vi vise, hvordan vi som ledelse troede verden så ud. På den anden side ændrede vi dette syn undervejs, når vi ramte bedre argumenter og andre syn.
4. Jeg er glad for, at jeg som chef har været meget tydelig omkring, at indførelsen af faste teams er et fælles samarbejdsprojekt, som rækker ud over sammenlægningen af hjemme- og sygeplejen i enstrenget ledelse og organiseringen i mindre teams. Det involverer alle faggrupper omkring borgeren – også visitatorer og terapeuter – og alle ledelseslag i den forbindelse. Denne tilgang betyder, at vi i dag har rykket os meget i forhold til at tænke tværfagligt og skabe opbakning og ejerskab. Vi taler nu om borgerens faste team, som en dynamisk enhed, der dækker bredere end almindelig organisering. Denne måde at tænke på har lagt et godt fundament for implementeringen af ældrelovens helhedspleje.
Og endelig er jeg stolt over, at vi lige om lidt, mere præcist 5. maj, går i luften med vores nye tværfaglige arbejdsfællesskaber. Vi har udviklet en struktur, hvor seks teams tilsammen danner et arbejdsfællesskab. Denne struktur skal hjælpe os med at sikre gode forudsætninger for, at ledere og medarbejdere kan få relevant sparring (både monofagligt og tværfagligt). Samtidig kan strukturen bidrage til tryghed i at være en lille enhed, fordi man samtidig er en del af noget større.
2. Når du går på juleferie i 2025, et halvt år efter den nye ældrelov er trådt i kraft: Hvad skal der være sket hos jer, før du tænker, at I er kommet derhen, hvor du havde håbet på?
Kulturændringer tager tid. Derfor må vi ikke have for vilde forventninger til det første halve år. Ærligt synes jeg faktisk, at den deadline, der lyder, at vi alle skal være klar 1. juli 2025 med en del af den nye ældrelov, lægger op til en alt for stram proces. Vi ville aldrig selv have startet noget så vigtigt op i en sommerferie. En ting er at være ‘klar’, altså at have sat rammer, en anden ting er at kunne lede det og mestre det i en drift. Og det gælder både private og offentlige leverandører. Så jeg tror reelt ikke, vi kommer helt i gang før 1. september – men jeg forventer vi har rammerne klar 1. juli.
Det er vigtigt, at vi lytter til borgerne og deres daglige feedback og bruger det som guideline i vores kultur- og arbejdsproces
Men når jeg går på juleferie i 2025, tror og håber jeg, at borgerne er begyndt at kunne mærke forskellen, når de første gang møder os som kommune eller en privat leverandør og skal have hjælp. At de i endnu større grad end i dag oplever, at der spørges ind til, hvad der er vigtigt for dem. Og at de bliver medskabere af det set-up, der bliver for at støtte dem i deres eget hjem. Forhåbentlig har mange medarbejdere allerede fået en erfaring med, at det ikke er farligt at spørge borgerne, hvad de har brug for, og at de rent faktisk også langt hen ad vejen kan hjælpe med det. Jeg tror en frygt kan være, hvis nu borgeren vil have noget, der ikke er fagligt forsvarligt, eller som er alt for omfattende. Mit udgangspunkt er dog en tro på, at det i vid udstrækning vil balancere.
Jeg har tidligere været med i noget, hvor vi spurgte borgerne om, hvad de havde brug for, og det var langt fra altid noget, der kostede mere, men ofte noget der gav mere mening for dem. Så er der selvfølgelig ting, vi ikke lige vil kunne indfri. Sådan er det jo også. Men jeg håber, at medarbejderne kommer til at sætte pris på den nye tilgang.
Jeg håber også, at lederne og medarbejderne trives og har fundet sig til rette i teams, arbejdsenheder og arbejdsfællesskaber. At de er trygge og optimistiske, selvom der stadig er ting, vi er undervejs med. Jeg håber, de kan begynde at mærke glæden ved at have et handlerum og bruge deres kundskaber sammen med borgerne, og de terapeuter, visitatorer mv. der er kommet tæt på og indgår i borgerens faste team. Og så skal vi gerne være godt i gang med kompetenceudviklingen, hvor det at være fælles om at reflektere om borgeren, er noget af det, jeg har størst forhåbninger til.
Sidst men ikke mindst håber jeg, at det er godt for vores borgere, det er jo derfor vi gør det. Og så håber jeg også at vores private leverandører føler sig godt støttet af os, og at de trives.
3. Hvad ser du som de vigtigste forudsætninger for, at Horsens Kommune faktisk lykkes med at ændre på den måde, vi i Danmark giver pleje og omsorg til ældre borgere?
Det er først og fremmest en forudsætning, at det giver mening for borgeren. Hvis ikke det er tilfældet, mangler den drivende kraft på hele forandringsprocessen. Det er vigtigt, at vi lytter til borgerne og deres daglige feedback og bruger det som guideline i vores kultur- og arbejdsproces.
Der står i ældreloven, at den skal bygge på tillid. Og det skal stå sin prøve, det kræver tid at implementere og lære nyt, og vi vil komme til at begå fejl. Vi må se, hvor mange enkeltsager vi skal se i pressen, landspolitisk. Her synes jeg, at vi starter et rigtig godt sted i Horsens. Vi har stor opbakning både fra vores politikere og direktion. De kombinerer tillid med at være reelt interesserede i, hvordan det går. Og det føles godt for hele organisationen.
En anden forudsætning er, at vi formår at koordinere ældrereformen og sundhedsreformen på en klog måde. Lige nu er der en risiko for, at de to reformer på nogle punkter vil trække i forskellige retninger. Det gælder f.eks. målet om kontinuitet ved borgeren. Når opgaver flytter ud af kommunen, vil det give en risiko for flere biler og cykler i borgerens indkørsel. Og borgeren ved jo ikke, og skal heller ikke i princippet kunne mærke, om de der kommer er fra regionen, kommunen eller præhospitalet. Samtidig kan koordineringen af dette setup godt blive en udfordring, fordi det jo ikke er organiseret i konsortier eller tværgående faste teams, hvor der sikres kontinuitet og høj grad af selvbestemmelse, som er tanken i ældreloven.
