Ja tak til at tage mere ansvar. Nej tak til at stå med det hele selv. Og nej tak til viceværtstjans. Sådan, i hele træskolængder, kan de første par års erfaringer med at organisere landets hjemme- og sygepleje på en ny måde opsummeres på.
En række af landets kommuner har de seneste to år eksperimenteret med forskellige varianter af selvstyrende og selvledende teams med inspiration fra den hollandske non-profit plejevirksomhed, Buurtzorg.
Tiden er ved at være inde til at gøre boet op og beslutte, hvad vi skal tage med fra forsøgene og Buurtzorg, og hvad vi skal lade ligge.
I dette indlæg giver jeg mit bud på, hvilke kernelementer, der realistisk set kan implementeres i driften i en dansk virkelighed – og hvad vi skal lade fare for denne gang. Hvad landets medarbejdere i ældreplejen som flest vil sige ”ja tak” og ”nej tak” til. To be and not to be. Baggrunden er min daglige gang blandt ledere og medarbejdere i nogle af de kommuner, der er længst fremme med eksperimenterne.
Sundhedsfaglige som flest er ikke søgt ind i plejefaget, for at styre excel-ark og nøgletal
Helt overordnet ser jeg en idé, der virker. Det virker at danne mindre, tværfaglige teams. Det virker på sammenhængen. Det virker på kontinuiteten. Og det virker i forhold til at skabe teamånd. Samtidig er der meget, der ikke virker – og det bl.a. fordi, vi vil have teamene til at tage sig af alskens opgaver (ofte uden den store oplæring) ved siden af deres kerneopgave – plejen – som de ikke kan, og helst ikke vil, tage sig af.
Kort fortalt er min vurdering derfor, at der er et kæmpe potentiale i at designe små tværfaglige teams, der har en høj grad af selvstyring og selvledelse, når det gælder plejeopgaven. Samtidig tror jeg ikke på, at der er meget fremtid i teams, der skal tage sig af alt muligt andet. Det er hverken godt for økonomi, kvalitet eller trivsel.
Ja tak
Stort ja tak til mindre, tværfaglige teams. Det er godt på mange planer. Det øger sammenholdet om borgerne. Det øger sammenholdet i teamet, fordi man lærer hinanden og hinandens borgere at kende. Det skaber en naturlig tværfaglighed, fordi man arbejder sammen i hverdagen. Og det er langt mere effektivt end alle mulige mødeformater og arbejdsgangsbeskrivelser, som skal presse tværfaglighed igennem. Resultatet er mere kontinuitet, mere sammenhæng og mere trivsel.
Ja tak til en ny måde at samarbejde med visitationen. Det giver god mening for alle parter, at man taler sammen om borgerne i stedet for at skrive stolpe og stolpe ned, hver gang hjælpen skal reguleres den ene eller anden vej. Det er langsomt, tidskrævende og ofte langt mindre præcist end mundtlig dialog.
Ja tak til en ny supportorganisation. En supportorganisation, der konstant opfinder sig selv fra bunden ene og alene med det formål at skabe maksimal værdi for teamet – og dermed for borgerne. Det er sådan, de gør i Holland. Det ville være en mindre, tiltrængt revolution af den dominerende tænkning i dansk kommunal praksis.
Ja tak til meget mere ansvar for besøgsplanlægningen. Fordi det er her, at teamet får kanaliseret deres samlede viden om borgerne og deres behov over i en sammenhængende pleje.
Ja tak til at være mere selvledende – men først om fem år. Først, når der er etableret en skræddersyet, skarp supportorganisation omkring teamene, og først når der er opbygget kompetencer til at være selvledende med alt, hvad det indebærer. Indtil da: Ja tak til masser af forandringsledelse – og gerne i den coachende og anerkendende stil. Og ja tak til masser af faglig ledelse og sparring – internt i teamene og mellem teamene.
Sidst, men ikke mindst, ja tak til et nyt, skræddersyet it- og kommunikationssystem. Det skal kodes alene ud fra at skulle understøtte kontinuitet og sammenhæng i plejen. Og det skal afløse de omfattende lag-på-lag-systemlandskaber, som mange ikke specielt it-kyndige sundhedsprofessionelle hver dag foretager livsvigtig dokumentation i. Det har jeg skrevet mere om i mit seneste indlæg fra 25. oktober tidligere i år.
Nej tak
Nej tak til ansvar for økonomien. Fordi medarbejderne i teamet ikke er uddannede til det, fordi det ikke er det, de brænder for og fordi, der er andre som er bedre til det. Kort fortalt: Sundhedsfaglige som flest er ikke søgt ind i plejefaget, for at styre excel-ark og nøgletal.
Nej tak til ansvar for alskens praktiske ting. Ligesom med økonomien: Medarbejderne har ikke taget en plejeuddannelse for at styre vikarkoder, booke biler, opdatere software eller salte, når det sner. Det er ikke det, de brænder for eller er gode til.
Nej tak til at overtage ressource- og vagtplanlægningen. Det er en krævende ledelsesopgave at sikre tilstrækkelig med bemanding og få vagtplanerne til at gå op. Og det er en opgave, som kræver et godt indblik i ressourcebehov, budgetter og den slags. Det er ikke medarbejdernes faglighed, men de vil selvfølgelig gerne have indflydelse, og de vil gerne bytte denne indflydelse med stor fleksibilitet, når der f.eks. er brug for at teamet giver den en ekstra skalle.