Modellen med det obskure navn, Buurtzorg, nævnes i flæng som løsningen på plejesektorens store udfordringer, og siden september er den hollandske model blevet afprøvet i flere danske kommuner.
Det er blandt andet sket som led i et større arbejde støttet af Socialstyrelsen, hvor 25 kommuner landet over har prøvet kræfter med selvstyrende og tværfaglige teams i ældreplejen.
Halvvejs gennem projektet er der nu landet en rapport fra VIVE. Forsknings- og analysecentret har af Social-, Bolig- og Ældreministeriet fået til opgave at evaluere det foreløbige arbejde, for kan den hollandske model overhovedet fungere herhjemme, og hvilke udfordringer møder de ude i virkeligheden?
Når ambitioner møder virkelighed
For Martin Sandberg Buch, der er en af hovedforfatterne bag midtvejsrapporten, projektleder hos VIVE og forsker i sundhedsvæsenets organisation og ledelse, står noget klokkeklart:
Kommunerne har de samme ambitioner, men udfolder dem forskelligt i praksis. Alligevel forventer de ens resultater.
De vil alle – i Buurtzorgs ånd – skabe større sammenhæng for borgerne, som bør møde færre nye ansigter i hverdagen og føle sig mere trygge. Samtidig skal medarbejderne have mere medbestemmelse, bedre arbejdsmiljø og dermed øget trivsel.
Men hvorfor griber kommunerne så arbejdet vidt forskelligt an?
»Det sker, når ambitionerne møder den lokale virkelighed. Og det er i høj grad et arbejde, som stadig er i proces, og som er komplekst, da det involverer alle dele af det kommunale område,« siger Martin Sandberg Buch.
»Vi skal tænke på, at det er meget, meget indgroede rutiner og roller, der skal pilles ved, for at det kan lykkes. Det er ikke noget, man bare lige vender op og ned på.«
Har sænket ambitionerne
Rapporten er knap 250 sider lang og har til hensigt at evaluere det hidtidige forløb i de 25 kommuner.
Her fremgår det blandt andet, at de nyoprettede selvstyrende teams svinger gevaldigt i størrelse fra kommune til kommune. Mens man nogle steder har oprettet teams af 8, arbejder man i andre kommuner i teams på op til 26 medarbejdere. Ifølge Buurtzorg-modellen bør et team maksimalt bestå af 12.
Det er blot ét ud af et utal af punkter, hvor kommunerne tolker og tilpasser modellen efter deres egen hverdag og struktur. Det hænger sammen med, at involvering af medarbejdere og decentrale ledere prioriteres højt i kommunerne. For ifølge Martin Sandberg Buch er det vigtigt, at de involverede kan se meningen med forandringerne og følge med.
Den hollandske model er en mærkelig udfordrende størrelse, som i udgangspunktet slet, slet ikke passer ind i en dansk kontekst
Martin Sandberg Buch, forsker, VIVE
På den anden side betyder involveringen også, at mange kommuner – i hvert fald på den korte bane – har sænket deres ambitioner, mener han. Blandt andet fordi det kræver kulturforandringer at nå i mål, og både faggrænser og professionsetikker kommer i spil undervejs.
»Men vi ser også positive tendenser – godt halvdelen af kommunerne i projektet har en ambition om reelt integrerede tværfaglige samarbejde i teams. Og der er generelt øget fokus på at udvikle ledelsens rolle, så de ikke blot træffer beslutninger og løser problemer, men at de skal være bedre klædt på til forandringsledelse og til at kunne facilitere, at medarbejderne selv træffer beslutninger,« siger Martin Sandberg Buch:
Lige nu har 13 af de 25 kommuner en ambition om at etablere teams, hvor sygeplejen og hjemmeplejens medarbejdere er fuldt fagligt integreret i hverdagen. Det er helt centralt i Buurtzorg-modellen, og inden projektet gik i gang, kunne man ikke finde 13 danske kommuner, der ville det, mener han.
»Det, der så bliver spændende at se, er, hvor meget gas der er tilbage i ballonen til at holde fast i de oprindelige ambitioner, når puljemidlerne løber ud. For det lange seje træk for at komme i mål med det her ligger stadig foran de 25 kommuner, når projekterne formelt stopper i slutningen af året,« lyder det.
Man kan ikke sammenligne Holland og Danmark
Langt de fleste kommuner, der ansøgte om at blive en del af projektet, har i deres ansøgning henvist til Buurtzorg-modellen.
Men giver det overhovedet mening at kopiere hollænderne?
»Den hollandske model er en mærkelig udfordrende størrelse, som i udgangspunktet slet, slet ikke passer ind i en dansk kontekst,« siger Martin Sandberg Buch.
Buurtzorg er en virksomhed med omkring 10.000 medarbejdere i Holland, 2 direktører, 15 coaches og 45 administrative medarbejdere. Alle andre ansatte arbejder i teams ude i landet.
Til sammenligning har vi ifølge Martin Sandberg Buch omtrent 1.000 kommunale ledere og omkring 2.000 medarbejdere, der arbejder med visitation på ældreområdet i Danmark.
Modsat i Danmark har man i Holland et forsikringsbaseret system, som er statsreguleret og obligatorisk for alle, forklarer han. Forsikringsselskaberne laver kontrakter med leverandører såsom Buurtzorg, der kun er sat i verden for at levere hjemmepleje.
»Det er på alle parametre fundamentalt anderledes end i en dansk kommune. Der er næsten ingen ledelse i Buurtzorg, og medarbejderne har det samlede ansvar for alt, hvad de laver, inklusiv økonomi, ansættelse og kvalitetssikring,« siger han.
LÆS OGSÅ: For hård skelnen mellem udvikling og drift truer de selvstyrende teams
Han peger på, at det i Holland desuden er helt normalt, at arbejdsdagen er delt i to, så de ansatte møder ind forskudt og på forskellige tidspunkter af døgnet. Det er svært at forestille sig i en dansk kontekst.
Hvis man skulle gå all-in på Buurtzorg-modellen herhjemme, ville man blandt andet skulle gøre op med den gængse arbejdstidsmodel samt fyre størstedelen af de kommunale ledere, mener Martin Sandberg Buch.
»Jeg kan ikke se for mig, at det kommer til at ske, selv om vi på sigt skal interessere os for, hvordan vi kan udnytte de ansatte og deres kompetencer på nye måder,« siger han:
»Men modellen skaber fantastisk gode resultater. Den skaber arbejdsglæde, stabilitet, kontinuitet, faglig kvalitet, borgerne er superglade, og den er økonomisk megaeffektivt. Det er derfor, vi er interesseret i alle elementer, vi meningsfuldt kan tage fra den hollandske model og implementere i en dansk kontekst. Så kan vi lave nogle virkelige vigtige og nødvendige forbedringer i den danske ældrepleje.«
Opgør med vikarkarruseller
Der er flere positive resultater og tendenser i rapporten, mener Martin Sandberg Buch, men alligevel har han et par ønsker for fremtiden. Blandt andet at kommunernes topledelse vil være mere involveret.
Det er møgdyrt at bruge vikarer, og det er dårligt for den faglige kvalitet og den borgeroplevede kvalitet. Pengene vælter ud af den vikarkasse lige nu
Martin Sandberg Buch, forsker, VIVE
»Der er en tendens til, at ansvaret bliver placeret hos mellemlederen og afdelingschefen. Jeg kunne godt tænke mig mere visionsledelse og strategisk opmærksomhed på de her processer. Og jeg ved godt, at de har meget at tage sig til, men det her er altså et stort og vigtigt omstillingsarbejde.«
Desuden kunne kommunerne godt være mere ambitiøse, mener han. For mange er stadig fanget i ‘vikar-karruseller’, og det er et helvede for kommunerne.
På nuværende tidspunkt er det ikke unormalt, at 30 til 40 pct. af dem, der er på arbejde i den kommunale ældrepleje og hjemmepleje, er vikarer, fastslår han, hvilket gør det umuligt at skabe øget kontinuitet og stabilitet.
»Det virker, som om at mange har kastet håndklædet i ringen og i stedet betragter det som et eksistensvilkår. Men det er møgdyrt at bruge vikarer, og det er dårligt for den faglige kvalitet og den borgeroplevede kvalitet. Pengene vælter ud af den vikarkasse lige nu, og det er ikke en god måde at drive ældrepleje på,« siger Martin Sandberg Buch.
Men forandring tager tid, mener han, og kommunerne når ikke i mål foreløbigt.
»Det er ikke et quick fix. Sektorens udfordringer kan heller ikke løses med puljer eller reorganisering alene. Det kræver et øget landspolitisk fokus og et fokus på at ændre rammerne for ældreområdet i det hele taget,« siger han:
»Men hvis kommunerne formår at realisere målsætningerne for deres projekter og formår at implementere det reelt, så er jeg helt sikker på, at vi får nogle rigtigt positive resultater på sigt.«
