Forestil dig, at du på mandag møder ind på din arbejdsplads, og ledelsen har besluttet at kaste alt op i luften. Du har fået nye kolleger. Opgaverne fordeles på en ny måde, og I skal løse opgaverne ved at arbejde sammen på en måde, som er fremmed for dig.

Du synes, det er spændende og kan godt se idéen. Men du er også klemt og utryg ved situationen. For at gøre ondt værre, finder du ud af, at det allerede fra dag et forventes, at du leverer det samme som altid. Det gælder samme deadlines og samme krav til kvalitet og leverancer.

Vil du kunne? Vil du have lyst? Vil du turde?

Det er sådan mange af de medarbejdere, der i øjeblikket er omfattet af faste-teams-projekter i landets kommuner, oplever det: De synes, det er spændende og rigtigt, men de er bekymrede for, om de fortsat kan få lov at tage sig af de borgere, de kender, og om de kan få lov at arbejde sammen med deres vante kolleger.

Hvis ikke der er tryghed i teamet, kan man ikke lære nyt. Basta.

Medarbejderne kan kun gabe over denne omvæltning af hverdagen, hvis de får tid. Tid til at forstå og gøre sig klar til det nye. Tid alene. Og tid sammen med de nye kolleger.

I Morten Münsters bøger beskriver han, hvordan store organisationer har det med at glemme, at forandringer kræver udviklingstid for de mennesker, der skal ændre på rutiner, vaner og tilgange. Og han beskriver, hvordan manglen på udviklingstid er én af de største showstoppere.

Jeg ser i øjeblikket tegn på, at vi er ved at gentage denne fejl. Vi vil have, at medarbejderne begynder at arbejde sammen i små, faste, tværfaglige teams samtidig med, at de nærmest fra dag et skal holde budgetterne. De forventes at tage sig af det samme antal borgere, det samme antal besøg mv.

Det kan muligvis skyldes, at nogle tænker: Hvordan kan det være så svært at være 12 medarbejdere, der sammen skal tage sig af 60 borgere?

Teamånd og fælles beslutningskraft

En del af svaret er, at vi har skabt en masse systemer og krav, som modarbejder det at være et velfungerende team, der tænker selv. Det er et selvstændigt tema til en senere blog.

En anden del af svaret er, at det kræver tid at etablere en teamånd og -kultur, hvor medarbejderne er fælles om borgerne. Der er en skabelsesproces med en række byggeklodser.

Fælles ansvarsfølelse er en af byggestenene i teamets DNA. Det er fælles ansvarsfølelse, der skal sikre, at medarbejdere taler sammen på tværs af faglig baggrund, når der opstår nye behov hos borgerne. Det er fælles ansvarsfølelse, der skal sikre, at der findes gode løsninger i teamet, når kolleger er syge.

Fælles beslutningskraft er en anden byggesten. Medarbejderne skal gå fra selv at beslutte – eller spørge deres leder – til sammen at træffe kloge, balancerede beslutninger i teamet.

Både fælles ansvarsfølelse og fælles beslutningskraft står på en række andre byggesten, hvoraf den måske vigtigste er psykologisk tryghed. Hvis ikke der er tryghed i teamet, kan man ikke lære nyt. Basta.

Udvikling direkte i praksis

Pointen er, at medarbejderne sammen skal forme en række fundamentale dele af hverdagen på jobbet, som ikke kan quick fixes via et introprogram eller fem teambuilding-øvelser. Ændringerne kræver udvikling direkte i praksis. Aktionslæring, supervision og den slags konkrete træning i at arbejde i små teams. Og det tager tid – før, under og ikke mindst efter opstart.

Der er dog flere ting, man kan gøre:

Regn på det: Til en start må man regne på, hvad udviklingstid koster. Der er ingen evidensbaseret formel, der kan spytte et tal ud, så her må den sunde fornuft råde. Hvor meget tid og luft ville man selv have brug for, hvis ens hverdag blev vendt på hovedet? Man kan f.eks. lægge fra land med 10 pct. i seks måneder. Det er nemt at regne på.

Husk det er en investering i værdighed, trivsel og forhåbentlig også effektivitet lidt længere nede ad banen

Find ud af hvordan regningen betales: Herefter skal man finde nogle, der vil betale regningen. Skal det f.eks. være en politisk prioritering, så er timingen i forhold til budgetforhandlinger for 2023 rigtig god lige nu.

Synliggør udviklingstiden for medarbejderne: Som team skal man kunne gennemskue sort på hvidt, hvad der er sat af til udviklingstid – gennem tydelige KPI’er og tydelige angivelser på kørelister.

Skaf afløsere: Det skal være tydeligt, hvordan medarbejderne dækkes ind, så de reelt får deres udviklingstid. Er det kolleger fra eget team, kolleger fra andre teams? Vikarer? Den svære rekrutteringssituation i øjeblikket gør, at dette kan være den største trussel mod missionen om at skaffe udviklingstid.

Sæt tydelige rammer for brug af udviklingstiden: Man kan ikke selv som medarbejder eller som team drive opgaven med at opbygge en teamkultur. Det skal understøttes med metoder, viden og tydelige rammer af den omkringliggende organisation. Hvordan lærer man at træffe effektive kollektive beslutninger? Hvordan arbejder man med faglig supervision og feedback-kultur? Hvordan deler man viden om borgerne? Etc.

Endelig er det vigtigt at minde om, at man kan investere i nok så mange udviklingstimer – uden effekt – hvis ikke medarbejderne er trygge. Derfor er denne type af tiltag nødt til at gå hånd i hånd med en massiv dosis forandringsledelse. Hjertet i denne ledelsesdisciplin er 1-1-dialog med den enkelte medarbejder med fokus på, hvad forandringen betyder for MIG, og hvorfor der er brug for netop DIG. Det er nemlig det, vi mennesker som flest er optagede af.

Sidst men ikke mindst: Husk det er en investering i værdighed, trivsel og forhåbentlig også effektivitet lidt længere nede ad banen.