Hvad skal social- og sundhedshjælperen gøre anderledes, når den nye ældrelov træder i kraft? Det er selvsagt svært at svare på, eftersom loven endnu ikke er klar.
For selvom frihed er godt, er mere frihed ikke nødvendigvis bedre
Men hvis vi skal følge det udspil, Regeringen præsenterede 30. januar, så bliver det behov for at svare på netop dette spørgsmål. For uden ændret adfærd, ingen forandring for borgerne. Og uden konkrete adfærdsanvisninger, er der risiko for dårligt arbejdsmiljø for medarbejderne og uens serviceniveau for borgerne.
Arbejdet udføres ude i virkeligheden
Når jeg samarbejder med kommunerne om udvikling af kvalitet i ældreplejen, bruger jeg tit begreberne ’Work as imagined’ og ’Work as done’.
Det første er alle de ting, politikere, direktører, chefer og ledere forventer, at medarbejderne gør. Det andet er det, de rent faktisk gør. Opgaven ligger i at mindske afstanden mellem de to. Det gør man bedst ved at sikre, at ’Work as Imagined’ kan udføres i virkeligheden. Her kommer adfærdsdesign ind i billedet.
I det nye ældreudspil er der en del bud på, hvad regeringen ønsker at medarbejderne gør, formuleret som handlinger, borgerne kan forvente. Bortset fra nogle få undtagelser er de hverken konkrete eller umiddelbart omsættelige til den virkelige verden i hjemmeplejen og på plejecentrene. Det betyder altså, at hver eneste kommune får til opgave at omsætte ældreloven til konkrete adfærdsanvisninger.
Det findes der heldigvis en opskrift på:
- Definer den ønskede adfærd
- Fjern barrierer for den ønskede adfærd
- Skab rammerne for den ønskede adfærd.
Hvordan skal Helle gøre i praksis?
’Vi skal sætte fagligheden fri’, står der i regeringens ældreudspil.
Intentionen er helt sikkert fin, men der er ingen handlingsanvisninger, ingen retning. Det er bare noget, vi går og siger. Med mindre vi rent faktisk arbejder med at få det omsat til konkret adfærd, kommer der lige så mange tolkninger, som der er medarbejdere.
For selvom frihed er godt, er mere frihed ikke nødvendigvis bedre. Medarbejderne efterlades med alt for mange valg og et alt for stort ansvar, som skaber mere støj og frustration, end det skaber frihed.
Opgaven for kommunens chefer bliver dermed at forklare og formidle, hvordan Svend på 83 med begyndende demens i praksis skal opleve, at social- og sundhedshjælperen Helle bruger sin faglighed i mødet med ham.
Hvad står i vejen for, at Helle gør det rigtige?
Hvis noget står i vejen for at udvise den ønskede adfærd, sker det simpelthen ikke. Hvis vores gode kollega Helle oplever, at det er for svært at tale med Svend om hans muligheder for selvbestemmelse, så kommer der ikke noget frugtbart ud af den samtale. Måske hjælper hun ham til at træffe et valg, men Svend har ikke haft den oplevelse af selvbestemmelse, som vi har besluttet, at han skal have.
Er der for mange ting, medarbejderne skal tage stilling til hver eneste dag, så dræner vi medarbejderne for energi og arbejdsglæde
Som chefer bliver vi nødt til at undersøge, hvorfor medarbejderne ikke gør, som vi siger. Jeg lover, at det ikke er uvilje. Det handler snarere om manglende kompetencer eller andre barrierer, som forhindrer medarbejderne i at udføre den ønskede adfærd.
Det er en vigtig og fortløbende chefopgave hele tiden og systematisk at arbejde på at fjerne de barrierer, der står mellem virkelighed og ønsket adfærd.
Hvad behøver Helle ikke forholde sig til?
Ingen frisættelse uden rammer. Vi er altså tilbage til problemet med de mange valg: Er der for mange ting, medarbejderne skal tage stilling til hver eneste dag, så dræner vi medarbejderne for energi og arbejdsglæde.
I det nye ældreudspil øger man mulighedsrummet for borgerne. Dermed skabes flere situationer, hvor medarbejderen skal træffe et valg. Det bliver derfor nødvendigt at reducere antallet af ikke-nødvendige valg, f.eks. ved at beskrive basale arbejdsgange, så fordeling af cykler og bilnøgler i ældreplejen sker intuitivt hver morgen og ikke skal diskuteres. Et valg mindre.
I forhold til vores tidligere eksempel om selvbestemmelse er det afgørende, at Helle ved hvilke typer af hjælp, hun ikke behøver at sige ja til. Det kunne være, at vinduespolering eller pasning af husdyr faldt uden for kommunens servicestandarder.
Det er ligeledes vigtigt for Helle, at en arbejdsgang beskriver, hvornår og hvordan et fast team holder borgerrettede møder. At det ikke er Helle alene, men derimod hele det faste teams ansvar at vurdere, om der er ydelser, Svend ikke kan fravælge.
Opgaven som chefer er i den forbindelse at skabe de nødvendige organisatoriske, ledelsesmæssige og individuelle rammer for, at medarbejderne kan udføre den ønskede adfærd.
Det lyder måske banalt. Ikke desto mindre oplever jeg ofte, at der er langt mellem ‘Work as imagined’ og ‘Work as done’. Og det endda på opgaver og tilgange, som har været længe kendte i kommunerne.
Det nye ældreudspil åbner for endnu flere temaer til fri fortolkning. Derfor skal I som chefer og ledere forberede jer på at kunne forklare, hvad I helt konkret forventer, at social- og sundhedshjælper Helle skal gøre anderledes for at være en endnu bedre omsorgsperson for Svend. Ellers sker det ikke.
