I 1970’erne var min far chef for produktionen på en stor dansk elektronikfabrik. Han havde blandt andet ansvaret for, at fabrikkens 2.000 arbejdere i samleproduktionen arbejdede effektivt og med høj kvalitet.

Politisk lå min far et godt stykke til venstre for midten og troede helhjertet på medarbejderstyring og demokrati på arbejdspladsen. Han organiserede derfor arbejdet i en masse selvstyrende grupper og selvfølgelig med økonomiske belønningssystemer (akkordarbejde) for at dele de økonomiske gevinster af den nye organiseringsform med medarbejderne. Den konservative direktør accepterede min fars ledelsesret med en bemærkning om ‘Boghs Maoceller’ – med henvisning til den kommunistiske formand i Kina.

Min far havde læst mere Marx end Foucault, og det var nok en skam, for ellers havde han vidst, at man ikke kan styre nogen, der ikke kan styre sig selv

Hvordan gik det så med Maocellerne? Ikke så godt. Der opstod hurtigt stridigheder og interne hierarkier i de selvstyrende grupper. Uformelle ledere i grupperne satte sig for at lede og fordele arbejdet efter eget skøn og mobbede de mindre effektive kolleger. Maocellerne blev opløst, og produktionen blev igen organiseret med afdelinger, værkfører osv.

Marx eller Foucault

Konklusionen er ikke, at selvstyrende grupper af medarbejdere er en dårlig ide, men at det ikke er let. Arbejderne havde nok god erfaring med at tilrettelægge produktionen effektivt i de enkelte grupper, men de havde ikke så god forstand på, hvordan man håndterer alle dilemmaer, der opstår mellem de mange forventninger og krav, der er til hverdagen på en arbejdsplads, som er til for at skabe overskud til ejerne.

Min far havde læst mere Marx end Foucault, og det var nok en skam, for ellers havde han vidst, at man ikke kan styre nogen, der ikke kan styre sig selv.

Hvis selvstyrende teams, som det hedder i 2022, skal blive en succes, kræver det ledelse og styring.

Overlad ikke ansvaret til medarbejderen

Det grundlæggende dilemma mellem efterspørgsel efter kvalitet og service overfor de begrænsede økonomiske ressourcer kan ikke opløses. De gamle og syge har en helt berettiget forventning om god og tilstrækkelig hjælp og pleje, de professionelle medarbejdere har en faglig og etisk ambition om at gøre deres arbejde godt, og de politiske rammer for den økonomiske politik sætter grænser for, hvor mange penge det offentlige kan afsætte til omsorg og pleje. Hertil kommer så den ressourcebegrænsning, der ligger i manglen på arbejdskraft. Svaret på dette dilemma er ikke at overlade løsningen til medarbejderne. Dels kan de ikke løse det, og dels kan vi ikke være det bekendt.

Det øger helt sikkert ikke trivsel og motivation hos medarbejderne at stå alene i krydspresset mellem de mange modsatrettede hensyn

Hvis vi overlader de svære prioriteringer til medarbejderne, vil de opleve moralsk stress over at vide, hvad den rigtige faglige indsats skal være. Måske vil de ovenikøbet også forstå, at borgerne kan have andre ønsker end de fagligt optimale, men de vil være begrænset af ressourcerne i at lave det arbejde, de finder rigtigt.

Det øger helt sikkert ikke trivsel og motivation hos medarbejderne at stå alene i krydspresset mellem de mange modsatrettede hensyn. Opgaven med ledelse og styring af det kommunale sundhedspersonale må derfor basere sig på viden og analyse af de aktuelle problemer og vilkår.

Sæt styringsmæssige rammer

Et af svarene på dilemmaet er at sætte tydelige styringsmæssige rammer. Dårlig styring hører vi hele tiden om, men der findes sandelig også masser af god styring. God styring, der blandt andet gør det muligt for medarbejderne at udføre deres arbejde.

Som en sygehjælper har skrevet i en kronik i Berlingske, er skemalægning i hjemmeplejen ikke et valg men en nødvendighed, når man som sygehjælper skal nå mellem 15 og 25 besøg på en aftenvagt. Skemaet med tidspunkter og rækkefølge for borgerbesøg giver på den ene side klare rammer for arbejdets udførelse, men det sætter samtidig sygehjælperne fri til at tilrettelægge deres arbejde inden for disse rammer. For nogle sygehjælpere vil det føles som en kolossal begrænsning af den faglig praksis og dømmekraft, mens det for andre måske vil opleves som frisættende.

Konklusionen er, at de svære dilemmaer i det daglige arbejde i den kommunale hjemme- og sygepleje ikke forsvinder ved at overlade dem til medarbejderne. Tværtimod; de forstærkes og individualiseres, og det et er en dårlig ide!

Til gengæld kan det være en god idé at invitere medarbejderne ind i dilemmaerne og lade dem bidrage til håndteringen af dem. Men det skal ske inden for tydelige rammer og med klar placering af ansvaret for de svære prioriteringer. Og det ligger ikke hos medarbejderne.