Nu er der kun få dage til, at ældrereformen træder i kraft. Arbejdet med at realisere helhedspleje, borgernær visitation og en faglig og økonomisk styring, som understøtter øget selvbestemmelse og frisættelse, er i fuld gang. 

Og som om det ikke var nok, ser vi også ind i en sundhedsreform, som flytter opgaver fra kommunerne og vil kræve en ny organisering af den kommunale sygepleje, aflastning og genoptræning. 

Det er ikke for sjov, at der tales om reformstorm. Forandringens vinde blæser virkelig fra alle retninger, og blikket skal holdes stift rettet mod horisonten, hvis man ikke vil kastes omkuld.

Heldigvis oplever vi, at ledere og medarbejdere på det kommunale ældre- og sundhedsområde har godt styr på deres pejlemærker. 

I kommunerne er reformer nemlig ikke bare papir og powerpoints. Det er nøje gennemtænkte beslutninger og handlinger, truffet og udført med blik for, at forandringerne skal skabe mening, værdi, livskvalitet og trivsel – først og fremmest for borgerne, men også for medarbejderne. 

Nuvel, mange ting bøvler, og nogle ting er svære at få ordentligt greb om, før reformens intentioner får mulighed for at leve i praksis. Forandringer tager tid, men alt i alt fortjener det kommunale sundheds- og ældreområde en applaus. 

Ingen rigtig måde for god implementering

Vi og KL er i partnerskab med 26 kommuner om implementering af ældrereformen, og det er virkelig imponerende, hvor langt de fleste kommuner er kommet, siden ældreloven blev vedtaget i december 2024.  

Der findes ikke én rigtig måde at implementere på, men vi ved, at god implementering kræver både strategisk overblik og jordnær forståelse for hverdagen i frontlinjen. 

Implementering er et godt miks mellem strategisk forankring på centralt niveau kombineret med prøvehandlinger og eksperimenterende tilgange, der rodfæstes, efterhånden som de viser sig gangbare i forhold til de mål, der skal nås. 

I partnerskabet samarbejder Komponent og KL med en række kommuner om implementering af nyt styrings-setup, der understøtter reformens intentioner. Selvom fokus er på styring, bruger vi også en del tid på at tale om reformens værdier, ledelse, kultur og faglighed – for uden denne forståelse, lykkes vi ikke med at skabe en god økonomisk styring af området.

Implementering af ældreloven kommer til at tage tid. Fra vores samarbejde med mange kommuner ved vi, at især følgende faktorer gør sig gældende, når vi skal lykkes med implementeringen: 

Faglighed skal tage afsæt i reformens værdier

Helhedsplejen skal understøtte borgerens selvbestemmelse og løbende indflydelse på hjælpen, hvilket de rummelige pleje- og omsorgsforløb skal kunne tage højde for. Det er dermed borgerens behov, som skal være pejlemærket for opgaveløsningen og medarbejdernes daglige arbejdstilrettelæggelse. 

Det kræver en nyorientering og nye kompetencer hos medarbejderne, som understøttes organisatorisk af tværfaglige teams. 

Heri ligger også et behov for, at kommunerne får talt fagligheden igennem, og dermed også op. Hvis rehabilitering skal være en hjørnesten i de tværfaglige teams, er der behov for, at medarbejderne får en solid og fælles forståelse for, hvad rehabilitering dækker over, og hvordan de som tværfaglig gruppe går til rehabiliteringsopgaven. 

På samme måde, hvis borgeren skal have indflydelse på den hjælp, der ydes, er der behov for viden og erfaringsudveksling om, hvordan man taler med borgeren om behov og muligheder for støtte. Det er afgørende vigtigt, at fagligheden holdes op mod ældrereformens bærende værdier. Ellers er det alt for nemt bare at gøre, som vi plejer. 

I de kommuner, som er længst, tjener den faglige dialog til at klæde medarbejderne på til at være medskabende og medejende på de bærende værdier. Fagligheden tales op i relation til intentionerne i ældrereformen, så de nye initiativer og tilgange får en stærk faglig klangbund. 

Fundamentet skal være på plads

Der skal være styr på det grundlæggende fundament. Økonomistyringsmodellen understøtter faglig praksis og har de rette incitamenter, der er styr på de juridiske rammer, og der er tilstrækkelig systembackup og support til de udførende medarbejdere. 

Mange kommuner tænker også i nye digitale løsninger og velfærdsteknologi, som kan understøtte borgernes selvhjulpenhed og selvbestemmelse. 

Dermed sikres en fast grund under de mange og løbende forandringer, som området vil opleve over de næste år. 

Implementeringsopgaven er koblet på det øvrige udviklingsarbejde

Kommuner, der lykkes med implementeringsopgaven, ved godt, at det er et langt og sejt træk. Det tager tid og mental energi, og det er der sjældent nok af, når hverdagen samtidig er præget af nye dagsordener, økonomisk pres og rekrutteringsudforinger. Derfor kobler de så vidt, det er muligt eksisterende indsatser og udviklingsinitiativer til ældreformen. Dermed bliver nye reformtiltag ikke endnu en ting at håndtere, men derimod integreret i det udviklingsarbejde, kommunen allerede har sat gang i.

Ledelse skal skabe mening og retning

Ledelse, ledelse, ledelse – det kan ikke siges tilstrækkeligt mange gange. Når ældreområdet i højere grad skal ledes på værdierne om selvbestemmelse og frisættelse, så skal ældreområdets ledere på alle niveauer ligeledes i langt højere grad kunne lede på mening og værdiskabelse. 

Det kræver, at alle forstår og kan forklare intentionerne med ældreområdet og kan koble den daglige planlægning, arbejdstilrettelæggelse og styring med ældrelovens intentioner. 

Kommuner, der lykkes med implementeringsopgaven, har opbygget et solidt fundament med tydelig ledelse, der betyder at fokus holdes på værdierne om selvbestemmelse, rehabilitering og frisættelse også, når det hele bøvler. Og det vil det gøre, når reformtempoet er højt.