Jeg har arbejdet i godt 15 år med at analysere og evaluere indsatser i sundhedsvæsenet. Heldigvis har jeg set en del eksempler på, at det både er lykkedes at få øje på de ’lavthængende frugter’ og plukke dem til gavn for patienter og fagpersoner.

Jeg ved dog også, at de lavthængende frugter kan være svære at få øje på, og derfor har jeg desværre også set en hel del eksempler på unødigt komplekse projekter, der viste sig at være dyre og uden de ønskede effekter.

To projekter med samme mål – men forskellig tilgang

VIVE har evalueret to indsatser, der på mange måder illustrerer dette. For fem år siden evaluerede vi frikommuneforsøget ’Integrated Care’, og for nylig publicerede vi en rapport om forsøgsordningen ’Hurtig psykiatrisk udredning’. Begge indsatser blev gennemført i Odense Kommune. Begge var forankret hos praktiserende læger, begge var målrettet patienter med let-moderat stress, angst og depression, og begge havde som mål at hjælpe de tilknyttede patienter hurtigere og bedre via aftaler, der forkorter ventetiden til udredning markant.

Her hører lighederne til gengæld op. For hvor ’Hurtig psykiatrisk udredning’ var forankret i en enkel, overenskomstbestemt aftale om honorering af en udvidet konsultation hos praktiserende psykiatere med efterfølgende tilbagemelding til henvisende praksislæge, var frikommuneforsøget Integrated Care forankret i en tværsektoriel governance-struktur med tilhørende samarbejdsaftaler, IT-udviklingsprojekter, patientprogrammer og et professionelt projektsekretariat med fire fuldtidsansatte.

’Mønsterprojektet’ gav markant dårligere samfundsøkonomi

Set i det lys er det tankevækkende, at Integrated Care-forsøget, der hvad angår projektorganisationen, langt hen ad vejen levede op til de gængse anbefalinger om, hvordan man understøtter udviklings- og implementeringsprojekter, opnåede markant dårligere resultater end ’Hurtig udredning’.

Hvor ’Hurtig udredning’ viste sig at mindske patienternes forbrug af regionale psykiatriydelser i så stort omfang, at der realiseres en signifikant samfundsøkonomisk besparelse på ca. 1.150 kr. pr. henvist patient, viste det sig, at ’Integrated Care’ indsatsen øgede patienternes forbrug af sundheds- og socialydelser, så der blev skabt et samlet merforbrug på ca. 41.000 kr. pr. henvist patient.

Årsagerne til de forskellige resultater kan grundlæggende koges ned til, at ’Hurtig udredning’ på alle parametre er langt mere enkel og mindre indgribende i de organisationer og patientforløb, indsatsen er i berøring med. Heroverfor snublede Integrated Care-projektet i den store mængde af komplekse udviklingsopgaver, der skulle gennemføres, inden det patientrettede arbejde kunne gå i gang.

Tre bud: Sådan bliver vi bedre til at vælge og understøtte de gode projekter

Det er åbenlyst, at vi har brug for flere projekter som ’Hurtig udredning’ og færre som Integrated Care-forsøget. Men spørgsmålet er, hvordan vi bedst understøtter det. Det er der ikke noget entydigt svar på, men her er tre lavpraktiske bud, der kan hjælpe lidt på vejen.

Det handler om, at I som projektmagere, ledere og beslutningstagere:

• har et kritisk blik, for hvor mange udviklingsopgaver og årsagssammenhænge, der skal falde på plads, inden en given indsats reelt kan udfoldes i det patient- og borgerrettede arbejde. Jo længere vejen er, desto vigtigere er det at overveje enklere alternativer. I kan også overveje at bryde indsatsen op i flere mindre udviklingsprojekter frem for at give jer i kast med det hele på én gang. Og frem for alt er det vigtigt, at I passer på den tidsoptimisme, der så let sniger sig ind, når en indsats ligger på skrivebordet.
• altid forholder jer til, om en given indsats vil løse et reelt og oplevet problem, eller om indsatsen er en løsning, der leder efter problemer. Dette gælder i særdeleshed, når I står overfor ’rejsende’ succeskoncepter og færdige løsninger på komplekse udfordringer. Disse har vist sig notorisk svære at overføre fra en kontekst til en anden, og tit er der slet ikke solid dokumentation for alle de herligheder, der stilles i udsigt.
• husker på, at den bedste innovation ofte kommer fra dem, der er tættest på problemerne. Alt andet lige er der også bedre forudsætninger for at sikre meningsfuldhed og varig forankring, når de involverede har været med til at definere problem og løsning.